CBO首席記者 周堯

“全場都貼滿促銷紅標簽、活動刀旗和POP海報，可進店客人越來越少。最近還被一位進來的年輕姑娘笑話LOW?！痹谧罱囊淮握{(diào)研中，開店十幾年的老王向《化妝品財經(jīng)在線》記者表達了他的無奈：從亞馬遜到沃爾瑪，全世界都在打折，我錯了嗎？
 
誠然，面對電商、微商分流，近幾年，化妝品店客流下滑已成為常態(tài)，打折促銷成了家常便飯。嬌蘭佳人董事長蔡汝青早前提出，自2013年以來CS渠道地位就已經(jīng)開始不斷下降。不少連鎖近5年累計下滑比例已達到30%以上。好在，面對客流和銷售額的雙雙下滑，各省份連鎖應(yīng)對方式還是有所差別的，他們中的部分人甚至因此告別瓶頸，走上了發(fā)展快車道。

通過一年多時間里走訪山東、陜西、山西、廣東、吉林、湖南等地的化妝品市場，記者發(fā)現(xiàn)了以下幾類新思路。

>>> 廣東依斯卡：前店后院增強消費黏性，人員培訓(xùn)成引擎
 
與其他省份市場相比，以制造業(yè)為主的廣東省特別是珠三角市場呈現(xiàn)的最大區(qū)域差異性是，消費者流動性非常大。
 
以某連鎖的會員系統(tǒng)為例，賬面上的會員數(shù)達到了3萬多名，但實際上有效會員僅3000名，比例不足10%。相較于內(nèi)陸市場，廣東連鎖店在增強店鋪與消費者黏性方面的需求更大。在這樣的背景下，不少本土連鎖選擇了前店后院模式。

與內(nèi)地市場近幾年逐漸淘汰后院系統(tǒng)、轉(zhuǎn)型專業(yè)的化妝品零售店不同，廣東TOP10連鎖中，有5家連鎖從成立至今就一直在堅持前店后院的打造。他們認為，相較于店鋪的專業(yè)度，前店后院所帶來的消費者黏性更為重要。甚至有店主預(yù)言，當?shù)赇亸慕?jīng)營產(chǎn)品本身獲得回報已經(jīng)非常艱難的時候，內(nèi)地的化妝品店很有可能重回“前店后院”的舊路。



前店后院有何優(yōu)勢？

以依斯卡為例，因定位大眾連鎖，其重點布局的網(wǎng)點都是在B、C類商圈以及社區(qū)附近?！澳壳?，化妝品店鋪面臨著產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、不良性價格戰(zhàn)等一系列問題，而這些問題所導(dǎo)致的結(jié)果便是，一家連鎖店很難再單純從產(chǎn)品布局上獲取優(yōu)勢。前店只能負責售前服務(wù)，如果要長期建立與消費者之間的情感必須還要有后院做售后服務(wù)，兩者缺一不可?！币浪箍ú少徔偙O(jiān)金健表示。

除了依斯卡外，三信、詩薇梵、微代等連鎖都將后院進行了重點培養(yǎng)。據(jù)了解，平均下來，連鎖系統(tǒng)的前店和后院銷售比達到了7：3。這些經(jīng)營前店后院的連鎖系統(tǒng)還有一個共性，它們都有各自的美容學(xué)校作為人員支撐。2009年，伊斯卡開設(shè)名為依斯卡美容美體學(xué)校。在2009年之前，依斯卡僅有50家左右門店；而近10年時間快速擴張，新增店鋪數(shù)占系統(tǒng)的75%。后院人員的重要性不言而喻。

>>> 山東恒美：兩次彩妝變革，破局客流寒冬
 
說起山東化妝品連鎖，就不得不談以彩妝聞名業(yè)內(nèi)的恒美。事實上，恒美的彩妝之路也堪稱崎嶇。



2009年左右，當時還是經(jīng)營以護膚為主的傳統(tǒng)化妝品店的恒美，也遭遇到了客流嚴重下滑的問題。據(jù)恒美掌門人孫錫財透露，當時的恒美一度下滑了20%。之后，孫錫財意識到店鋪同質(zhì)化嚴重，找到差異化是當務(wù)之急。彩妝品類適時成了“救民稻草”。

之后，恒美開始大量引進彩妝品牌，單店的彩妝柜臺達到了6-7個，還引進了包括香氛、美甲等品類。同時，孫錫財特別注重人員團隊的打造，恒美培養(yǎng)一個成熟店員的平均時長達到了半年甚至一年。此后，恒美系統(tǒng)的彩妝品類一路飆漲，從15%到25%，再從35%到50%。彩妝品類的增長同時，也意味著店內(nèi)人氣的提升。

事實上，在保增長、穩(wěn)客流的這條路上，孫錫財后來又遇到兩次考驗。

第一次是在2014年，恒美遭遇同店可比增長停滯的現(xiàn)象。孫錫財?shù)慕鉀Q方法是，于2015年投放900萬元的廣告，這促使公司重新獲得了10%的提升。不過，2016年恒美的增長又遇到了麻煩。一個依托于各大超市進行布局的彩妝店想法在孫錫財腦子里盤旋，簡思應(yīng)運而生，彩妝品類被提升至90%。



2017年初至今，短短8個月時間，簡思已開店40余家，并實現(xiàn)了收支平衡。與超市的合作，更是讓簡思突破了客流局限。

>>> 山西龍生：買啥啥便宜，日化強勢引流不用愁
 


在《化妝品財經(jīng)在線》記者走訪龍生時，其為期半個月的周年慶活動已經(jīng)進行到了第10天，但在下午6點左右，店鋪進店人數(shù)依舊超過100人。能有這樣的客流量，與龍生日化產(chǎn)品占比高不無關(guān)系。

從龍生陳列來看，日化產(chǎn)品陳列都位于店鋪核心區(qū)域，化妝品僅在背柜和店鋪最深處開架，陳列區(qū)域不足日化的1/3。由此可見，通過日化品吸引客流的模式在經(jīng)濟環(huán)境不好的情況下，也能可持續(xù)。

“普通老百姓對日化用品價格最為敏感，而在這方面，龍生的價格有足夠的優(yōu)勢。未來龍生仍將堅持走通過日化品帶動整體化妝品銷量的模式”。普麗生龍生化妝品店總經(jīng)理成慧告訴《化妝品財經(jīng)在線》記者。

如果說定位“大而全的日化量販”的龍生不缺客流，是因為消費者對大日化品特別是高性價比的產(chǎn)品有剛性需求，那定位精品店的店主在有限空間內(nèi)擺放有競爭力的大日化品，則是吸客和提高門店連帶率的無奈舉措。

從2014年開始，不少連鎖就開始效仿龍生模式在店鋪門口陳列日化堆頭引流，這樣的方式確實有效。記者走訪吉林長風(fēng)美妝了解到，在引進紙品之后的三個月里，系統(tǒng)客流有了10%以上的提升。同時，該系統(tǒng)紙品品類的年銷量也能達到300萬，貢獻總利潤。
 
>>> 陜西都市麗舍：只賣暢銷品，大膽拓展低價品類 
  
在2014年初，都市麗舍整體發(fā)展遭遇了瓶頸，一度負增長。

通過一年的時間走訪全國市場觀摩學(xué)習(xí)，2015年8月，掌門人王可豐終于找到了自己想要的店鋪模式。在此之前，都市麗舍一直是粗放式的品類結(jié)構(gòu)管理，后臺管理中只有護膚、彩妝、日化、面膜等品類，不注重后臺管理，也不注重數(shù)據(jù)分析。事實上，通過數(shù)據(jù)分析，店鋪可以減輕前臺員工的工作負擔，節(jié)省出更多勞動力投入到顧客服務(wù)上。

于是，那一年，都市麗舍開始引進低毛利的小商品，1元錢的垃圾袋、2元錢的濕紙巾、3元的護手霜、10元三條的毛巾以及其他時尚品。除了增加了店鋪的品類寬度外，王可豐還想辦法增加品牌陳列可顯性，同時精簡單品。

目前，都市麗舍只陳列暢銷品牌暢銷系列的暢銷單品，整店的SKU也精簡到了2500個，這種高度的“暢銷”縮短了庫存周轉(zhuǎn)。比如，一個護膚品牌他只陳列3個最好賣的系列，補水系列、保濕系列以及美白系列。此外，由于彩妝品類產(chǎn)品更新速度太快（2-3個月會更換一次新品），王可豐會把一個彩妝品牌條碼從原來的100多個壓縮控制在60-70個。



王可豐還認為，化妝品門店應(yīng)追求標準化和數(shù)據(jù)化管理。

同樣在前年，都市麗舍組建了數(shù)據(jù)部，安排2位員工專門對所有門店每天的銷售數(shù)據(jù)進行分析。不僅如此，還更換新的后臺系統(tǒng)，把都市麗舍原來的不足10個品類，細分至近百個品類，包括將水杯、墨鏡、棉簽、零錢包、棉拖等都細分至各品類項。正是依靠以上調(diào)整，使得都市麗舍在被業(yè)界普遍認為“寒冬”的2016年有了近20%的可觀增長。